后重组时代全业务竞争酝酿变局

随着重组政策尘埃落定，新的电信格局浮出水面。全业务运营格局下，一场激烈A的竞争已是不可避免，而资金、业务捆绑、提高用户体验将直接左右三家新电信运营商在首轮回合中的成败。

新电信格局浮出水面

从当前的竞争格局看，这次电信重组并未从根本上改变中国移动一家独大的局面。根据原信息产业部发布的2007年全年数据，合并后，新移动的用户总数超过4.11亿，新电信的用户总数超过3亿，新联通的用户总数超过2.6亿。

但对于中国电信等固网运营商来说，此次电信重组的最大意义在于能够实现全业务经营，并由此开启电信运营商全业务竞争的新时代。

尽管在短期内，中国移动依靠其庞大而成熟的GSM网络仍将是国内市场的主导，然而，中国移动要依靠铁通现有的固网体系在固网业务乃至未来的固移融合(FMC)业务领域有所建树，恐怕很难。而获得全业务经营权的中国电信，很有可能在短期内迅速发展大量移动用户，特别是可以依托其庞大的固网资源为用户提供FMC业务，将使其拥有“不对称”的竞争优势。新组合的中国联通已有一定的全业务经营基础，加之中国网通强大的固定网络的加入，也会有较理想的发展机会和前景。

新电信：企业市场论成败

有业内专家认为，中国电信是本次重组中收获最大的运营商，它不但从卫通手中拿回了熟悉的卫星业务，最重要的是终于盼来了垂涎多年的移动牌照。同时，新电信良好的员工素质、不错的CDMA 1X网络基础及可平滑升级至cdma2000的特性、国内领先的固网与宽带业务，将使其成为新移动最大的潜在竞争对手。

在全业务运营阶段，新电信能否充分利用在企业市场的5大优势，即资源优势、先发优势、品牌优势、支撑优势以及对企业电信服务市场的控制力，将是其成败的关键。正是基于这些优势，新电信应叠加移动元素，强化原有的“我的e家”、“商务领航”品牌，建立自己的个人用户品牌，吸引尝鲜用户;并继续依托在宽带领域的垄断优势，推进“光进铜退”，继续强化宽带领域的绝对优势，积极谋求移动领域的增长;再次，新电信在企业和家庭市场拥有传统的比较紧密的客户关系，近期在这两个市场的营销力度也明显加强，通过企业和家庭市场拓展个人客户将是其基本的竞争策略;最后，新电信在固网业务、互联网业务和集团数据通信业务领域具有优势，通过全业务捆绑来渗透移动语音和数据业务将是其主要的业务营销措施。

新移动：运营模式之变

在这一次重组过程中，新移动的核心竞争优势并未改变：最好的移动通信业务品牌、完善的数据业务产业链、庞大的移动用户基础和优质的集团客户基础。另外，合并铁通也给新移动带来了新的市场机会，即进入企业市场。对新移动来说，为企业客户提供固定、移动融合业务比单独提供移动业务更具有战略意义，它将进一步降低成本，并在建筑物内提供更好的覆盖。但客观地说，铁通在固网市场上的相对劣势也给这样的市场机会打了不少折扣。

当前的竞争格局更要求新移动在全业务运营中进一步转变运营模式。首先应该转变盈利模式，从做网络获利向做融合服务获利转变，再从单向获利向双向收益转变。这其中最核心的便是拓展个人客户和集团客户规模，丰富捆绑方式，同时提升新业务客户满意度，优化业务功能和使用便利性。进一步，新移动应逐步识别商家的广告需求和渠道代理需求，筹备技术解决方案，探索双向收益的相关产品。

其次是从网络能力优势向业务能力优势过渡，从单独运营优势向联合运营优势转变。新移动应该优化业务运营平台和数据业务管理平台的业务管理能力，形成核心竞争力，并尽早做好信息化方案咨询设计集成等的技术储备。同时，建立与SP/CP、集成商及其他合作伙伴的快速沟通和应急处理机制，提高联合运营的协调性。

新联通：创新求变

新联通原来即具备全业务资质，与网通合并后，产品线得到了一定的拓宽，但仍改变不了其在全业务领域的弱势状态。另外，新联通在获得3G牌照后，将利用出售C网获得的资金，加快网络升级步伐，谋求形成网络技术制高点。

作为三大新运营商中的相对落后者，创新将成为新联通成功的关键。同为市场弱者的O2在德国的发展历程可以作为新联通的参考。

1999年，西班牙电信旗下的O2德国成立不久就率先推出了Home Zone业务，到2005年时，O2 70%的用户都使用了Home Zone业务。用户除了使用一般的移动电话服务外，还能自行定义一个Home Zone区域，可以是自己的住宅区域，也可以是办公区域，区域半径为500米。用户在这个区域内打电话能享受很高的折扣率(普通区域为0.19欧元/分钟，Home Zone区域为0.03欧元/分钟)，而且在此区域中听取语音留言也是免费的。2005年4月，O2将Home Zone业务从语音领域延伸至数据领域，推出了基于3G的移动数据业务Surf@Home。Surf@Home的接入设备置于用户家中，用户可以通过LAN或WiFi连接到该接入设备，backhaul回传使用UMTS网络(于2005年10月升级为HSDPA)。Surf@Home大大推动了O2移动数据业务的发展。

O2作为在德国移动市场份额最小的运营商(13%)，只能通过不断推出创新的业务来赢得用户，但它却赢得了德国最高的后付费用户比例(49.5%)以及最高的ARPU值(26.49美元)。

三要素左右竞争走势

业界普遍认为，全业务运营将经历以下4个阶段：简单捆绑、业务融合、终端融合、网络融合。事实上，用户对于全业务运营的期待也反映了这一趋势。据国外调研显示，用户对跨网络的业务捆绑更感兴趣，17%的用户对“语音+付费电视+互联网+无线”捆绑感兴趣，14%的用户对“语音+付费电视+互联网”捆绑感兴趣，10%的用户对“语音+互联网+无线”捆绑感兴趣。但是，竞争的存在注定了运营商在全业务发展过程中不会一帆风顺。

投资建网：共建共享与筹资

在9月28日发布的《关于推进电信基础设施共建共享的紧急通知》中，工业和信息化部、国务院国资委决定大力推进电信基础设施共建共享，并要求三个运营商必须共享电信网络的基础设施。在三大运营商中，中国移动的移动网的网络质量和网络覆盖无疑是最好的，这一紧急通知的发布，即是要求新移动必须向新电信和新联通开放基础设施，通过共建共享加快新电信和新联通的建网速度，并在相当程度上降低其建网成本，这些都为未来的有效竞争进一步打通了道路。

早前，新移动已经计划投资210亿元人民币用于TD-SCDMA(以下简称TD)一期建网8个重点城市的14543个基站，二期TD建网总投资可能超过300亿元人民币，用于在28个城市建设TD网络。今后三年内，新移动拟将TD用户总数突破1亿户。

新电信也不甘落后。王晓初曾表示，将在后续的网络扩容中直接采用CDMA 1xEV-DO Rev. A技术，发展目标是在2009年将CDMA用户发展至 1亿，达到15%的市场份额，并预计前三年对CDMA网络的总投资将超过800亿元。加上先期向联通购买CDMA网络的662亿元，前三年中国电信母公司在CDMA上的资本开支将高达1462亿元。

而新联通为应对全业务竞争的需要，计划在获得3G牌照的未来2年内投资1000亿元用于3G网络建设，力争占据未来3G业务用户市场份额的1/3。

总计起来，估计整个重组和3G将在未来几年给中国电信业带来3000亿元左右的投资额。尽管共建共享会降低部分成本，但运营商的成本中比例最大的仍是固定资产投资带来的折旧部分。以中国移动2007年年报为例，折旧占到营运成本的28.9%，而包括土地及建筑物、出售物业厂房设备、电路租费等在内的共建相关费用合计只占5.1%。

这些投资的来源将成为各运营商全业务竞争的基础。“我们应该吸引更多的国外投资，用他人的钱来建设网络”，北京邮电大学教授吕廷杰认为。笔者进一步认为，外资的有效利用将成为全业务运营的前提，而这其中，政府监管的进一步开放将成为左右外资成功利用的关键。中国对于电信业的控制是一种战略层面的考虑，电信服务市场依旧是一个高速成长的市场，而在这种状态下，政府可能不太希望外资的过多介入。

目前的状况是，进入中国电信业的外资运营商——沃达丰、西班牙电信以及SK电讯的持股比例都被限制在了7%以下。而且，中国联通和中国网通合并之后，SK电讯以及西班牙电信在新联通的持股比例将分别下降至3.8%和2.1%。重组之前，西班牙电信持有中国网通5%的股份。该公司表示，希望能够在未来的18个月内将其在新联通的持股比例增加到10%。不过，这似乎是一厢情愿。2000年，时任沃达丰CEO的Chris Gent曾希望在未来的4～5年内，将其在中国移动的持股比例增加至20%，不过时至今日，这一比例仅仅为3.23%。中国加入WTO时曾保证，2007年外资可持有最多不超过49%的股份。但是到了今天，并没有一家国外战略投资者能在中国几大运营商的股份中占有相当比例。

简单捆绑：速度游戏

最近，在四川资阳，联通和网通联手使用简单捆绑吹响了全业务竞争的号角：网通固话和联通手机相互拨打优惠，并且在多个地区进行手机、固话、互联网和行业应用捆绑。不仅如此，资阳网通依托长期建立的良好客户关系与网络资源，联手资阳联通，利用网通固话和联通手机的相互拨打优惠，组成一个有线、无线的混合网，提出了“信息一体化解决方案”，成功地与四川空分集团(此前是资阳移动的大客户)签署了三方通信合作协议。网通、联通在四川资阳的合作初战告捷，这也是双方宣布融合后，全国范围内联通与网通合作攻下的最大客户。

事实上，在重组已成定局后，新电信和新联通的时间并不宽裕。虽然新移动由于固定和宽带上的相对落后，在提供简单捆绑业务上存在一定困难，但新移动的用户数、网络覆盖与质量都高出新电信和新联通一个档次，新电信和新联通很难在短期内缩小与新移动的差距。但与新移动相比，新电信和新联通的优势就在于全业务提供能力，虽然其固网语音业务正在流失，宽带数据业务所带来的收入也十分有限，但二者对移动业务的发展却具有重要意义。

一方面，新电信和新联通短期内可以通过简单有效的多业务组合捆绑策略，提供涵盖固定和移动业务的一揽子服务，再辅以终端优惠、资费优惠、返还现金、赠送业务量等促销手段，在防止固话业务流失、增加用户黏性的同时，与新移动积极争夺移动用户。另一方面，新电信和新联通应加快实现内部网络、支撑平台、业务、终端以及组织机构的全方位融合，为尽快推出后续的融合业务，实现真正意义上的全业务运营打下坚实基础。

在这其中，最重要的就是速度。一旦中国移动借助其在市场份额上的巨大优势以及资金上的强大实力，补足在固网和宽带业务上的短板，中国电信和中国联通将再难改变其在市场上的苦难处境。现在已经是“快鱼吃慢鱼”的时代，谁快谁就能在变化的市场环境中掌握先机，取得成功。

业务融合：一站式用户体验

除了各种技术提供强有力的后台支撑，业务融合更为重要的是商业需求，而在商业需求中，最为核心的则是一站式的用户体验。

一站式的用户体验应该包括两种。一种是以时间为划分的，即业务应该能够满足用户在一天中的不同时间、一年中的不同时段的个性化需求。从早上起床的叫醒业务，到公交车上的WAP新闻，再到出差时的定位服务，最后回家后切换到Home Zone服务，这些业务都应该是无缝地进行连接的，用户完全感觉不到网络上的变化。另一种一站式体验是打通了个人、家庭与企业间的差别的一站式体验。融合的业务应该能智能地识别用户当前的情境，并随时切换服务的内容和形式。如等公交车时提供个人邮件服务，进入公司后，账户切换至公司邮箱并提供视频通话服务，回家后，提供IPTV和网络游戏服务等。

对于运营商来说，一站式的用户体验将意味着完完全全地向“以客户为中心”的转变。从运营商的角度来看，传统的话音业务虽仍然占据主导地位，但其需求已经趋于稳定，用户需求的个性化和多样化，使得运营商不得不考虑向多媒体内容方向拓展，并通过与广电、IT、金融等行业的结合，实现向其他行业的延伸。但多样化的需求和复杂的解决方案往往容易使用户迷失在对各种技术方案的选择中，产生对于技术的不安甚至恐惧。运营商需要提供一站式的用户体验来提高用户的忠诚度和业务粘性，提供更多的便利。

在业务融合阶段，运营商需要通过四种方式来实现一站式体验。一是业务的灵活性，用户可以随时随地使用任何终端和接入方式获得业务;二是业务的个性化，业务可以根据用户的偏好、应用场景和终端能力的不同而有所不同;三是业务的融合，用户可以获得跨网络的通信、信息、娱乐服务;四是丰富的业务体验，用户可以获得多种安全、可靠的业务体验，如短信、彩信、WAP、语音等。

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