信息系统开发项目各阶段的范围管理

发布时间：2020-07-01 01:22:38 阅读：次来源：叶菜类厂家

摘要：很多信息系统系统开发完成进入交付使用时期，往往由于内外环境和用户需求等的变化，使得系统功能需要更新或扩充，从而导致投资方和开发方相互扯皮不断......

关键词：信息系统范围管理

目前，许多信息系统开发项目管理还没规范化，并且不少项目经理和项目组成员缺乏范围管理的意识和相关知识，致使信息系统开发过程中，要使项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好像一个无底洞，对项目最后何时结束谁的心里也没有底，甚至在项目进行到一定阶段之后，往往会让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束。

很多信息系统系统开发完成进入交付使用时期，往往由于内外环境和用户需求等的变化，使得系统功能需要更新或扩充，从而导致投资方和开发方相互扯皮不断，项目难以收尾和结算。故在信息系统开发项目管理过程当中，必须强化范围管理。

一、项目范围管理的内涵与作用

项目范围是指为了达到项目目标，项目所规定要完成的工作及过程。利益相关方必须在项目产品方面达成共识，也要在如何完成这一项目上达成一致的意见。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义和控制的过程。这个过程用于确保项目团队和利益相关者对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。

简单地说，项目范围管理就是为项目划定一个界限，划定哪些方面是属于项目应该做的，哪些是不应该包括在项目之内的，定义项目管理的工作边界，确定项目的目标和主要的项目可交付成果。

确定项目范围对项目管理来说可以产生如下作用：

（1）提高费用、时间和资源估算的准确性。项目的工作边界定义清楚了，项目的具体工作内容明确了，这就为对项目所需的费用、时间、资源的估计打下了基础。

（2）确定进度测量和控制的基准。项目范围是项目计划的基础，项目范围确定了，就为项目进度计划和控制确定了基准。

（3）有助于清楚地分派责任。项目范围确定后也就确定了项目的具体工作任务，为进一步分派任务打下了基础。

制约一个项目的条件是项目“三约束条件”，即范围、时间和成本。在一个项目中这3个条件是相互影响、相互制约的。但仔细分析，往往是由于范围影响了时间和成本，或者说三约束中最主要的影响是范围。因为如果一个项目所确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小；反之，如果一个项目的范围增大，那么它需要完成的时间以及耗费的成本也必然随着增大。因此，正确地确定项目范围对项目成功非常重要，如果项目的范围确定得不好，有可能造成最终项目费用的提高，因为项目范围确定得不好会导致意外的变更，从而打乱项目的实施节奏，造成返工，延长项目完成时间，降低劳动生产率，影响项目组成员的干劲。

二、信息系统开发项目立项时的范围管理

一般项目启动后的范围管理基本内容包括：范围计划编制、范围核实、范围变更控制等。信息系统开发项目，由于具有涉及资源面宽、时间周期长、技术含量高、环境影响大、管理层次结构复杂等特点，故其范围管理应在包括上述基本内容的基础上，增加并强化项目立项时的范围管理。

对于信息系统开发项目来讲，其范围管理可分为项目立项时和项目启动后两个大的阶段来进行，每个阶段再按照所确定的范围管理的内容分步实施，就可最大限度地保证系统开发项目在给定条件下获得成功。信息系统开发项目立项时的范围管理，其实质就是要首先明确项目启动条件，为项目启动前期的工作减轻风险和费用。具体内容可包括以下几个方面：

（1）明确项目目标。

在项目立项方案确定后，投资方还需和项目经理等各方有效沟通，就所开发系统的功能需求、内外环境的影响和制约因素、资源的获取和充分利用等方面进行细致磋商，力求项目“方案—环境—能力”之间的平衡，进而确定项目总目标及其各阶段的子目标，最后形成可行的和经过权力部门认可的目标建议书。

（2）定义项目范围。

项目范围是控制项目风险和成本的关键因素之一，在项目立项方案及项目各层目标确定后，项目投资方和开发项目经理要进一步就项目的范围问题进行详细的研究和探讨，其根本任务是在项目目标的指导下，双方形成一致的项目范围的定义，并作为书面报告记录下来，为日后的项目实施提供纲要性的指导，也为项目成本的控制提供确定性的依据，这样就能保证项目无缺陷地启动。同时，在项目启动前，双方还应在组织上、工作责任和工作流程上建立战略层和项目层之间的关系，从而保证项目整个前期工作有条不紊地进行。

（3）做好项目立项方案的可行性论证。

目前，许多信息系统开发项目在立项时不按科学的程序办事，往往是投资方高层领导者拍脑袋上项目，并且对所上项目不愿意花费时间、金钱和精力，进行详细的系统的调查研究和细致的目标和方案论证，这样一来，导致项目投资过大或者功能缺陷等失败的例子比比皆是。正确的做法应该是，在项目立项前，投资方高层领导者就应和系统开发项目经理，以及财务专家、工程经济专家等一起合作，进行项目方案设计和可行性论证，这样不仅能够防止决策失误，而且保证项目管理的连续性，进而保证项目的成功，提高项目的整体效益。

[page] 三、信息系统开发项目启动后的范围管理

1、范围计划

要管理好项目范围，首先就要做好计划，这不仅是对项目范围管理的要求，也是对整个项目管理过程的要求。范围计划编制就是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。范围计划编制工作需要参考很多信息，如系统描述，首先要清楚最终定义的各项具体功能和需求才能规划要做的工作；又如合同等项目章程也是非常主要的依据，因为这些已粗线条地勾画了项目范围计划。在此基础上进一步深入和细化，就可比较方便和快捷地编制出项目的范围计划。

在计划的编制过程中，应注意认真做好3方面的工作。其一是拟定计划的工作流程。因为计划工作可看作是项目管理系统的一个子系统，故必须建立合理的计划工作程序，提出具体的规范化的计划文件要求。其二是做好计划中的协调。按照总目标、总任务和总体计划，起草招标文件、签订合同，注意不同合同的协调和不同层次计划之间的协调。其三是计划编制后的工作。报主管部门批准后，要争取各方面对计划结果达成共识，作为信息提供给相关利益者，争取他们的支持，为计划的实施创造有利条件，亦为以后阶段范围管理提供框架性指导。

2、变更控制

范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。再好的计划也不可能做到一成不变，因此变更是不要避免的，关键问题是如何对变更如何进行有效的控制。控制好变更必须有一套规范的变更管理过程，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。

通常对发生的变更，需要识别是否在既定的项目范围之内。如果是在项目范围之内，那么就需要评估变更所造成的影响，以及如何应对的措施，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响；如果变更是在项目范围之外，那么就需要商务人员与用户方进行谈判，看是否增加费用，还是放弃变更。因此，项目所在的组织（企业）必须在其项目管理体系中制定一套严格、高效、实用的变更程序。

3、范围分解

计划编制完成后，需要运用项目范围分解的工具和方法，把项目工作分成较小的更便于管理的多项工作。工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）是项目管理中的一种基本方法。它主要应用于项目范围管理，是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法。它按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细。WBS最构成一份层次清晰的结构，可以具体作为组织项目实施的工作依据。合适的范围分解对项目成功十分关键，当范围分解不恰当时，不必要的变更就会不可避免地出现，很可能人为地造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。

还需要提及的是，现在已有众多的项目管理软件，诸如Microsoft ProjectPrimavera P3e/c&Expedition、Teamplay企业项目管理软件等，为用户提供了方便地对项目进行分解和编码的功能，并可以在任何层次上进行各种信息的汇总。

4、范围确认

项目范围确认是指项目利益相关者（项目提出方、项目承接方、项目使用方等）对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。项目确认要明确所有与项目有关的工作均已包括在项目范围中，并且与项目无关的工作均未包括在项目范围中。不仅要确认项目的整体范围，还要对分解后的子工作范围进行确认。范围确认的主要依据有：项目章程；项目范围说明书；项目范围管理计划；项目工作分解图等。

项目范围确认的主要方法有项目范围核减表和项目工作分解结构的核减表。前者从整体上对项目范围进行核减，比如目标是否明确，目标因素是否合理，约束和假定条件是否符合实际等；后者主要以工作结构分解图为依据，检查项目交付物描述是否清楚，工作包分解是否到位，层次分解结构是否合理等。

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