只有员工成长公司才能成长2dd-【新闻】

只有员工成长 公司才能成长（2）

这样的例子比比皆是。拿我自身的经历来说，来公司之前我曾在法国的一家银行工作过，那家公司所有的关键职位都是当地的法国人，很多高管之间都存在某种关系。在雅斯拓，我们的中高级管理层来自世界各地，有中国人、马来西亚人、法国人等。因为我立志要在人力资源领域发展，所以并没有选择多个不同部门的工作。但是公司给我提供了很多机会在不同的地区完成不同的工作任务，管理不同业务部门的人员。比如我上一个工作地点是南美，在那里至少有一半的工作时间是和当地的工会打交道，协调工会和公司之间的问题。现在北京的工作内容就有很大的不同，主要的工作是招聘新员工并帮助他们发展。我的工作内容是随着不同的工作地点和管理的业务部门而不断变化的。陈帝利：我的经历也是这样。来公司之前我曾在一家新加坡公司就职，1986年来到斯伦贝谢做应用程序工程师。两年后公司给我进行了培训，把我派到台湾高雄。后来我又被调到韩国，给一些资历远比我老的人做培训。虽然我具备的专业知识可以让公司交给我这个任务，可是我的级别较低，公司这么做还是有风险的。一年之后我换了一个工作领域，做项目经理，这是我第一次有机会锻炼自己的领导力。在这之后公司并没有直接把我提升到管理层，而是派我到市场部工作，培养我跟客户打交道的能力。在市场部，我被调到澳大利亚做生意，那时候我还不到30岁。可想而知公司给像我这样的年轻人提供了很多机会。在公司这么多年，我到过韩国、台湾、北京、澳大利亚、印度等七个地方工作，尝试了很多个部门，也做了很多份工作。我就是这样成长起来的，我也把这样的机会提供给我的下属，看到他们可以出色完成任务后就加大放权力度，让他们主动做一些事情去拓展自己。他们获取了这些机会以后也会为公司做贡献，公司成长的同时提供给他们更多的机会，让员工成长。所以帮助员工成长在公司里是第一位的。坦白地说，现在做到这个位置，也会有猎头来找我，每年都有两三次，但是我还是坚持留在公司。吸引我的就是公司对员工的信任，给员工提供机会去发展。在这里没有人会阻止你做事情，没有发展的界限，界限都是自己定的。当然，人都会犯错误，员工也会。但是公司认为只要员工可以从错误中吸取教训就没问题，让他们在尝试中学习，学习之后就可以帮助公司成长。在这样的环境下，我们每天上班就不会认为很痛苦，有了任务也会积极去做。可以说，工作已经成为员工生活的一部分。会不会有员工抱怨为什么让别人到海外工作而不让自己去？陈帝利：抱怨是有的，也不是所有人都可以去。制度的履行是有条件的，不是保证每个人都能被派到国外，要根据绩效考核结果看员工是否出色完成了工作，为公司做了多大的贡献。另一方面，公司制度是有持续性的，这样就可以平等对待每一个人，保证大家都会有机会。当我们做出派遣的决定时，员工知道我们是如何做出决定的，依据什么样的标准，为什么选择这个人到国外，这样他们就会尊重我的决定而不会产生怀疑。如果有员工抱着疑问来找我，我也可以直接回答他为什么这次给别人机会而不是给你。我们是有可以公开服众的理由的。公司的继任计划是怎样的？陈帝利：公司一开始就会对每个人的表现进行记录和评估。评估的内容包括与人沟通的能力、发展下属的能力等30项，每种能力划分为A到D四个层次，其中半数的评估为软技能评估。评估结束后，结果会传到线上作为选择继任者的依据。这种线上的评估方式是独一无二的，所有的员工都要接受评估，这已经成为公司的一种制度。继任计划是与潜力评估紧密相连的。潜力评估的内容包括领导力、工作业绩、交流能力、分析能力、工作态度、创造性等数项。一般来讲是上司和员工一起进行评估。法律、人事、财务和IT这四个部门的管理层是矩形结构，员工同时受地域和职能领导的双重监管。他们的职能领导在法国。这些部门的员工有问题的时候，可以跨区域向职能领导反映情况，以方便总部了解公司发生的事情。这也是一种监管的平衡。公司内的每个重要职位都有两至三个候选人，在职者对这些候选人都有具体的培养方案。作为候选人会有针对性地参加一些培训课程。有些时候员工甚至不知道自己已经进入候选人之列，因为公司每个季度都会对候选人进行重新评估，看是否需要对人选进行调整。如果候选人在重新评估中被调整下来，要明确当初为什么选择这个人，现在为什么要更换。 依据发展方向选择培训 如果公司放手让员工发展，会给培训工作带来很大的挑战。雅斯拓的培训体系是怎样的？ 马克：每到年底，员工与他的上司会针对员工的工作表现，一起来分析两个方面的内容：一个是工作中可以继续保持和发挥的优点，另一个是性格和能力上的不足，这是需要进一步弥补和完善的。通过这样的分析，员工就可以获得一个发展方向，据此制定下一年的培训计划。公司的培训主要有三类：内部的培训、线上培训以及在职指导。另外，我们也会根据员工的需要安排他参加外面的培训。因为我们每年都会制定发展计划，员工也会提出自己想要参加的培训，他也可以自由选择公司安排的跨部门的课程。但是如果他的选择与现在的工作没有太大的关系，也不是他的发展方向的话，我们就会跟他提出来，鼓励他参加一些和现有工作有关的课程。公司不会对员工每年要参加多少培训做硬性规定，但是我们要求员工每年必须参加培训，并且这些培训是被他的上司确认、与他的职业发展相连的。一般的培训就不多说了，在职指导是公司比较有特色的培训方式。新员工进到公司来，我们都会安排一个在公司至少三年的员工和他结成一对一的对子，老员工就是他的导师。导师和上司、老板的角色不同。新员工刚来到公司，对工作环境不熟悉，通过两人的交流，导师帮助新员工解决可能存在的疑问，以便新员工可以更快地了解和熟悉公司的文化。前不久有一名刚招聘进来的中国员工被派到法国工作，我是他的导师。他刚刚毕业，没有工作经验，又到了一个不熟悉的环境，在那里工作对他来讲有些困难。他一周差不多会联系我两次，让我给他一些指导。现在公司里差不多有20%的员工都有导师。陈帝利：因为我曾经在三个不同的业务部门里工作过，我也有过三个导师帮我熟悉环境。三个不同的部门，三组不同的工作队伍，通过导师的指点，我知道在新环境里应该跟谁接触，从哪里获取信息，这对我来说很重要。 导师多久和员工进行一次沟通？ 陈帝利：一般情况下，导师和新员工每月都会有一次谈话。但是这种沟通不一定是正式的交流，如果新员工有问题，他们随时可以找到导师寻求帮助，通过一顿饭或是一杯茶来解决问题。对于新员工来讲，来到一个新的部门，或者是到了一个新的地方都会成为他们展开工作的障碍。尤其对于刚毕业的员工，他们没有工作经验，沟通上也许会存在更大的障碍，这时导师的帮助就非常有用。

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